企业出海下半场，新兴产业如何持续撬动万亿市场？

在富有前瞻性的布局下，许多中国To B企业在海外打下了自己的城池营垒，带回了海外“淘金”的故事。而如今，无论是在东南亚、南美等新兴市场，还是在欧洲、北美等传统市场，各行各业的竞争都愈发激烈。进入海外市场拓展的新阶段，究竟还存在哪些机会？中国企业能如何在海外竞争中安身立命？


(资料图片仅供参考)

2023年6月8日，36氪联合飞书在北京成功举办了超级会氪厅“撬动万亿市场，To B厂商齐出海”线下活动。活动邀请了飞书副总裁史志隽、珞石机器人CTO韩峰涛、奇点能源海外销售总监王祯、日初资本合伙人杨凝作为嘉宾，36氪CEO冯大刚作为主办方代表，携手台下20余家新兴行业企业就新形势下中国企业的出海进行了深入探讨。

在超级观点环节，36氪CEO冯大刚和飞书副总裁史志隽展开了分享。

36氪CEO冯大刚认为虽然出海之路充满荆棘，但从政治、经济、市场和安全等角度考虑，出海依然是全球化时代中国企业的必选项；并且，当下的出海不要仅限于具体业务的出海，还要把部分资产、品牌、供应链等全部系统性地打包出海。

从乐观的角度看，冯大刚认为中国有四个独特红利会持续助力中国企业出海：

第一，全球最大的工程师红利。中国有全球最多的受过高等教育的工程师，工程师红利将替代人口红利，帮助中国制造业加速向高端制造业转型。

第二，资本红利。中国市场和中国资本不缺钱，从十年前到现在，资本对于好的出海模板企业一直都在不遗余力地给予资金支持。

第三，供应链红利。拥有全球领先的供应链能力，在电动车、新能源设施等新兴产业，中国长三角的供应链相比全世界其他国家都更有竞争力。

最后一个红利，得益于过去几年累积的大量失败经验和成功经验，在中国土地上长出了很多在各行各业都全球领先的公司，这些成功先例是一笔宝贵的财富。

在分享的最后，冯大刚号召大家要继续坚持出海，难并不是退却的理由。

在冯大刚之后，飞书副总裁史志隽基于字节跳动的全球化业务和组织管理，分享了三条经验：数据导向很重要。不是所有人都在国际化业务一线或者对国际化市场足够熟悉，所以形成对于数据的敏感度，及时基于数据产出高质量洞察是非常重要的。但是，在学会利用数据的同时又不能太依赖于数据。数据不能直接帮人做决策，做决策的最终还是人。以业务驱动国际化，而非产品驱动国际化。以飞书的全球化为例，不同国家定位的客群和企业类型不一样，对应的卖点和产品组合也不一样，因此飞书并不是把一个中国产品机械地复制推广到所有市场，而是从业务端出发，综合考虑当地的市场空间。如果机会不大就不做，如果机会大，也可能重新研发一个新产品。让组织在本地闭环。做国际化业务，一定要有“将在外，军命有所不受”的魄力，无需事事都经过总部再行决策，要让决策在本地闭环。企业走向国际化时，不管是业务管理还是组织管理都非常复杂，要学会用好工具，提升效率，把组织和业务同时都抓牢。同样是基于实际业务，史志隽总结了三条跨国团队管理的关键点：管好团队：首先，公司不管是在哪个市场，用人标准都要统一，不能因为当地市场缺乏相关人员，就降低标准。如果招不到满意的人才，可以把国内的员工派出去，并通过工具掌握当地的一手信息。其次，学会用工具去做好人才的评估和绩效激励机制。管好团队其实就是招对人、设定合理目标以及制定好激励机制的过程。管好业务：这点相对简单，业务负责人需要及时地听到一线的“炮火声”。当国际化业务出现突发情况，要有渠道和方法立马响应。管好文化：对所有有国际化业务的企业来说，融入当地文化都是一个不小的挑战，但并不是没有解决方法。文化融合，第一件事就是解决语言障碍，这很容易通过翻译工具解决；第二件事是让大家意识到彼此在不同地区进行工作协同，从各个方面都要有意识地多为同伴考虑。最后，史志隽提到不论是管理跨国团队还是处理数据合规，飞书都能协助企业全面提升效率。在超级分享环节，飞书副总裁史志隽、珞石机器人CTO韩峰涛、奇点能源海外销售总监王祯、日初资本合伙人杨凝从各自的视角展开了分享。国际化是个“一把手”工程飞书副总裁史志隽强调，国际化一定是个“一把手”工程，只有负责人自己先走出国门了解国际化市场后，企业国际化才能有更贴合实际的方向。他认为，作为企业负责人，在走出国门之前首先要明确三个方面：首先，在国际化业务立项的第一天就要有商业化目标。以飞书为例，商业化目标又能进一步分解为做好业务增长、提升产品在国际市场的竞争力这两个部分。如果无法商业化，再多的设想也只能是空谈。然后，基于商业化目标，团队才会知道什么样的产品具备国际竞争力，才能以此为依据拆解出具体任务和团队所需能力，找到合适的人选来搭建团队、展开生产和经营。

第三，为拓展国际化市场招募人才时，应该采用比较高的标准。史志隽回忆说，飞书早期几个重要国际化订单的核心团队成员是他花了非常大精力才找到的，找错一个人会带来很多意想不到的麻烦，而对的人就能为团队省很多力气。

机器人：红海和蓝海并存的市场珞石机器人CTO韩峰涛认为，机器人是红海和蓝海并存的市场。红海是因为机器人领域发展半个多世纪，已经有很多积累颇深的国外企业，蓝海是因为很多新技术的出现拓展了机器人行业的边界。韩峰涛进一步指出，在东南亚、南美、独联体等红海市场，价格竞争异常激烈，在此类红海市场突围有三个方式：第一，针对不同国家、地区和行业进行市场细分，把单一的产品变成适配各细分市场需求的“产品包”。第二，要把头部客户作为初期重点攻克的对象。一方面，大客户的品牌力是在陌生市场最好的背书，先找到并拿下当地头部客户，利用他们的影响力作为背书能发展更多客户。另一方面，大客户有足够的资源投入创新产业的应用。面对新兴技术，小厂没有充足的预算和风险承受能力，而像宜家这种大企业就更有意愿尝试，所以目前宜家的很多衣服、窗帘和枕套都是珞石机器人制造的。

第三，针对市场需求制定明确的切入点。在珞石机器人准备进入欧洲时，他们发现德国、意大利市场虽大，但要求较高；北欧要求更低，但是市场小；而土耳其没有产能外迁的规划，但生产成本居高不下，迫切想降低生产成本，于是，土耳其降本增效的需求就成为了珞石机器人的机会。

被接纳的前提：积极了解 真诚理解奇点能源海外销售总监王祯认为，初创企业出海不仅要直面来自同行业的大企业竞争，还要应对国内、国外各路玩家的挑战。先在全面了解的基础上选择一个市场，然后想办法进入这个市场，这是企业出海绕不过的两步。关于如何选出一个契合企业自身禀赋的目标市场，王祯分享了两个标准动作：首先，充分了解各目标市场的现有市场格局和未来市场需求。奇点能源当初选择南亚，是因为他们发现在南亚的整体电力结构中，新能源占比极速上涨，而储能系统作为配套就成为了必需。为什么还选择了欧洲？因为奇点能源从欧洲的零碳目标中，看到了储能市场未来的潜力。其次，密切关注地缘政治。奇点能源的友商曾因地缘政治因素，导致四百多个集装箱滞留港口，损失数百万。商业不是在真空中进行的，紧密关注全球政治环境的变化才能尽可能规避不必要的损失。关于如何进入一个市场，王祯总结了三点自己的经验：第一，初次沟通时就要比自己的目标客户更了解当地市场，客户才会认可你的专业度。第二，用开放的心态看待客户提出的问题，以专业的态度解决客户的问题。第三，理解差异，互相尊重。海外客户有和我们不同的风俗习惯和行业规则，王祯就曾经有一个合作非常愉快的伊朗客户，他特地送了一个定制的伊朗手工挂钟作为礼物以示情谊，对于中国人而言“送钟”其实是一种忌讳，但对伊朗客户来说，却表达了非常厚重的情谊。所以，如果不能充分理解和尊重海外伙伴，合作也就难以维系。“聚焦”是竞争力的放大器日初资本合伙人杨凝认为，目前To B出海的难度比To C要小一些，这几年出海做得好的To B企业不少，它们很多都在垂直细分领域比较出彩。虽然世界依然存在许多动荡因素，但对于出海而言，这其实意味着更多机会。具体来说，对于想要出海的中国企业，杨凝认为可以从“四个聚焦”做起：第一，聚焦品牌建设。目前我国出海的产品在品牌上仍然有很长的路要走，想要建设在海外的品牌力，我们在产品本身、海外消费洞察、市场信息来源以及客户认可等方面，都还有很多提升空间。第二，聚焦供应链能力。中国积累的供应链优势是很显著的，我们产品的成本、质量和性价比都很有竞争力。中国内部的需求和供给已经很卷了，无论是新能源车、光伏还是储能，出海更多是对我们在这些方面已有能力的拓展。第三，聚焦某个地域。要么先把国内做好，要么先把海外做好，同时做好“国内+海外”比较困难。就算只是粗略划分成国内、国外市场，它们两个的差别依然非常大。第四，聚焦大客户或大订单。大客户认可和大单的成就对于拓展海外市场很重要。作为刚走出去的企业，如果能绑定大订单带来的更深的资源，对于企业来说在增长、现金流、盈利和业务拓展方面都是利好，这会促成企业发展的正向循环。在超级讨论环节，超级分享环节的嘉宾分别进组，与台下的创业者们就最感兴趣的三个话题展开了讨论，以下是讨论要点总结：Q1：成功出海，应该组建具备什么样能力的团队？倍轻松海外销售总监张溢灵 根据自身多年的外贸经验，指出了近两年电商模式对传统外贸业务模式的颠覆。电商带来了产品营销一体化，之前传统的外贸业务更多是在强调销售环节如何找到客户，但如今的电商会直接做产品的本土化。产品在功能、外观方面都需要本地化改良，产品团队需要更多去了解本地客户的需求。营销部门更需要根据用户金字塔去研究使用场景，找到用户痛点并层层深挖，然后进行种草，触达细分人群。海外知己CEO程雪里 认为创业不易，出海创业更加不易，对人才提出更高的要求，管理海内外团队也面临着更大的挑战，对于团队配置具体还要分情况讨论。首先，集团化企业和初创公司情况不同。集团化公司更多招聘职业经理人或是有外企经验的人，将其外派出去，而初创公司可能需要老板亲赴海外。另外，To B和To C的情况也有差异。To C的业务倾向于标准化，前期空军部队也行，而To B更为定制化，在各市场发展程度不一的情况下，更需要一个“陆军部队”充分了解当地市场和用户需求，在本地执行落地。从这些角度来说，产品的国际化和全球化最终就是本地化，所以，出海归根结底还是要本地化，这需要包含“海陆空”全栖部队。珞石机器人CTO韩峰涛 总结了团队成员应当拥有的三项能力：第一，熟悉当地语言、文化和价值观；第二，了解海外贸易的流程、制度和方法。例如，成员要对输出、发货、报单等环节的操作都了如指掌；第三，成为技能多面手，有长期主义心态。在人手有限，但客户情况复杂多样的现实下，成员要对行业、产业政策等各方面知识都有所了解。同时，一旦选择出海，不管是拓展新业务，还是放大当前业务，企业都要做好要长期投入的准备。蓝湾资本创始合伙人林峰 赞成珞石机器人CTO韩峰涛的观点，他补充表示飞书等产品能够解决语言上的障碍，并分享了他认为的出海团队中最重要的能力。第一，了解目标市场当地的文化，出海的人才在整个成长过程中应该经过多文化熏陶。第二，学习能力、方法论跟创业精神。第三，沟通能力。第四，解决问题的能力。在中国现有的教育制度下，面对问题和解决问题的能力更多要靠自己习得，但这些能力在实际工作中非常重要。最后，如果决定出海，管理者一开始从架构上就要想好整个组织在多元化的市场环境中应该如何搭建。Q2：在成熟市场、增量市场和特别市场，企业的策略和行动有何不同？瑞浦兰钧海外市场总监洪佳 表示，目前整个市场趋于饱和、稳定，所以需要先找到进入市场的切入点，然后再思考进一步的发展。但是对于不同的企业来说可能情况不同，比如在瑞浦兰钧刚开始做产品的时候，更关注的是东南亚市场，但是现在只关注欧美市场TOP 10的企业客户。在这样的市场中，怎样选择切入点，以及切入后如何维持都是需要关心的问题。而增量市场还是讲究一个“抢”字，要在这个市场里面打出自己的速度，快速抢占地盘。对于特殊市场来说，更期望一事一议，不同国家有不同政策，需要有效的研究。比如日韩相对封闭，但是封闭带来了更高的产品技术要求，也有更高的利润附加值，这都需要具体情况具体分析。倍轻松海外销售总监张溢灵 从自身经验出发分享了两个主要的步骤：首先，关注整个行业体量最大的国家的动向，比如说美国与日本，以此判断品牌在该成熟市场的角色及切入点；第二，看整个赛道跟文化差异的部分去做本地化，比如本地化人才的储备、本地化内容输出。渠道上，以线上为主，结合一些线下服务，企业才能给消费者更丰富的产品体验。九号商用公司总经理纪亚飞 认为问题的核心在于要满足市场和消费者的需求，特别是针对客户的痛点，能给出解决方案。在成熟市场，关键是看团队，团队要对市场的消费者洞察足够敏锐，在这个行业要足够关注，可以抓住一个细分赛道实现业务扎根；在增量市场，更重要的关注产品快速输出能力，尤其是差异化的产品，增量市场往往呈现供给短缺，需求旺盛的特征，企业需要有快速提供产品的能力，并能借助逐步建立的规模优势进而形成产品成本优势，并在过程中，深度思考所在行业的差异化产品，最大化形成产品竞争壁垒；最后，在特别市场，重点在输出个性化的定制方案。哪怕我们出海方案中的产品是标准化的，也应与本地化解决方案相结合，针对不同客户给出个性化的解决方案。Q3：中国企业走出去，最容易在哪些方面“水土不服”？优时科技CEO林锫森 对国内企业而言，国内的经商文化根深蒂固，出海后可能错误地认为在国内的经商流程在国外也可以行得通。这可能导致他们吃亏。例如，在国内，送礼属于关系维护，可能促成未来的订单，但在海外存在独特的商业环境和文化，这么做法会适得其反。国外送礼会让客户觉得你的产品不行，才需要通过其他途径获取客户，文化差异是最主要的问题，出海企业需要当地人的引导。其次，语言不通可能导致合同风险。但未来的人工智能软件如ChatGPT可以解决语言和法律问题，逐渐减弱语言障碍的影响。瑞浦兰钧海外市场总监洪佳 认为在政治风险、企业文化、人才等方面都容易出现问题。当前，很多国内企业在跨国沟通的时候，都可能会受到政治风险带来的威胁。比如，美国把中国列为敏感实体，这导致各个行业都会受到影响，中国企业在海外投资建厂时需要非常注意，与客户合作时也要格外小心。此外，订单与供应链的管理也是一个重要问题。珞石机器人市场&海外事业部总监郑灵茵 对前面的分享进行了补充。第一，在跨文化沟通方面，由于中国是权利非常集中化且非常重流程化的国家，繁琐的流程会让客户感到不适和不耐烦。第二，关系思维和逻辑思维的碰撞，在关系的建立与维护上，中国人倾向于关系先行，但外国人往往很简单地用逻辑思考，更在意用实际的产品解决客户真实的痛点。第三，在法律和合同方面，外国人的合同条款往往都事先写得非常完善，但国内企业在出海前期往往没有做足准备，等到真正出问题或者与某些国家发生摩擦时才去补坑或救火。以上就是本期36氪超级会氪厅“撬动万亿市场，To B厂商齐出海”的精彩内容。

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新兴产业出海再寻答案

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